Jag har träffat tusentals chefer sedan pandemin slog till och ser vilka som lyckats bäst.

Många företag har idag stora utmaningar i det nya normala som präglas av osäkerhet, andra lyckas riktigt bra – så vad är skillnaden?

Vi lever i osäkrare tider och har så gjort ända sedan pandemin. Världen förändras dock ständigt och det har den alltid gjort. Men frågan är om inte även föränderligheten har förändrats, dess cykler tycks gå snabbare än någonsin. Många företag har idag stora utmaningar i det nya normala som präglas av osäkerhet. Andra lyckas riktigt bra.

Så vad är skillnaden? I grunden ligger självklart det fundamentala i ledarskap som rätt kommunikation och engagemang med mera som ger förutsättningarna för att medarbetarna kan göra, veta, kunna, vilja, få och må. Utifrån jag föreläst och träffat tusentals chefer sedan pandemin slog till, så ser jag att det är ett antal saker som sticker ut.

1. De har förstått att vi måste gå från att fatta få, stora beslut, till många men små beslut.

För tar det allt för lång tid att samla in för mycket data inför stora och viktiga beslut, ja då är risken stor att underlaget redan är gammalt när beslutet väl tas. De företag som går bra nu har ledare som tar många små beslut, samtidigt som de är beredda på att ständigt justera och korrigera de beslut de fattar. För det som var rätt väg för en tid sedan, kan leda oss mot stupet idag.

2. De har insett att nu handlar det mer om att parera, och inte bara att planera.

I februari 2020 var det många företag som jobbat hårt med sina femårsplaner, framåt sportlovet var de flesta klara, några firade genom att åka till Italien och åka skidor… Idag vet vi att redan efter en månad var den där femårsplanen inaktuell och så där har det fortsatt. I det nya osäkra måste vi parera, snarare än planera och åter planera.

Konsten att parera har tre steg. Det handlar om att reagera, anpassa och agera. De som lyckas riktigt bra nu är de som inser att det inte får ta för lång tid mellan steg ett och steg tre. Agerandet måste komma snabbt efter reagerandet och anpassningen. Är ni för långsamma med att reagera och anpassa, så hinner ni inte komma till agerandet på det första innan ni behöver reagera på något annat.

De företag som går bra nu har ledare som tar många små beslut, samtidigt som de är beredda på att ständigt justera och korrigera de beslut de fattar.

3. De chefer som lyckas bra idag är de som vågar att göra fler hypotesstyrningar och inte bara styr på aktiviteter.

Aktivitetsstyrning handlar om att titta vad vi gör idag och gjorde igår, vad har vi gjort för att ta oss hit? Men vad får oss att tro att det som tagit oss hit, kommer att ta oss framåt i en helt ny värld? De som lyckas nu har förstått att de behöver titta mindre i backspegeln och titta mer i framrutan. Tänk om detta händer – vad gör vi då? Tänk om kunderna ändrar sitt beteende – vad gör vi då? De ställer hypoteser!

Kommer ni ihåg när man var barn och balanserade en bricka full av saftglas? Tittade man ner på glasen skakade brickan oroväckande, lyfte man blicken gick det bättre. Likadant med balansgång. Kollar man på plankan går det inte bra. Många organisationer står bara och skakar idag, och tittar rakt ner i saftbrickan. De som lyckas är de som lyfter blicken och spanar uppåt och framåt.

4. De chefer som lyckas idag har förstått att de måste gå från att vara utropstecken till att bli frågetecken.

Idag har inte en framgångsrik ledare alla svar, men är riktigt bra på att ställa rätt frågor till rätt personer. Tiden när bästa svarvaren blev svarvchef eller bäste IT-utvecklaren blev it-chef för att den visste alla svar är förbi. Det mesta vi vet i dagsläget är att vi inte vet svaren för morgondagen. Det går i princip inte vara chef och utropstecken idag.

Ett exempel. Leta inte ett snabbt svar kring varför inte människor vill komma in till kontoret varje dag. Byt till ett ? och ställ frågan istället; hur kan ni skapa ett värde mellan fyra väggar som gör att människor vill komma in.

5. De som lyckats bäst efter pandemin är också chefer som inser att i stället för att vara doers (som ”tar tag” i alla saker) och mestadels släcker bränder, måste de bli ”enablers”, möjliggörare.

Ledarskap handlar om LEDA för att andra ska kunna och vilja SKAPA. Om vi skulle köpa metaforen att en bra ledare är som en trädgårdsmästare som ska få blommorna i trädgården att blomma, ja då förstår vi att det handlar om jorden. För att något ska kunna växa, då måste vi ge förutsättningar för det att växa. Vi kan inte bli irriterade på medarbetare som inte växer om vi inte ger dem förutsättningar att göra så.

Avslutningsvis. Kom ihåg att ledarskap, strategi och kultur aldrig får vara ett substantiv. De måste vara verb, det vill säga vad vi faktiskt gör.

Artikeln publiceras med godkännande av DI.